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間違った目標

僕は自動車ディーラーで営業をしています。
以前から自分の仕事に感じていた違和感が、
TOC・制約条件理論を勉強してからというもの、はっきりと「間違っている」と感じるようになりました。

一体何が間違っているのか？
それは僕ら営業に課せられている「目標」です。

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余剰生産能力を遊ばせても何にもならない

TOCを自分の仕事の現場で活かしてみたいからこっち、自動車整備工場の改善策を制約条件理論、ＴＯＣを使って考えてきました。
この工場の車検、点検、板金の3つの部署でまだまだ余剰の生産能力が掘り出すことが出来る事がわかりました。

このまま放っておくと今度は仕事が足りなくて遊んでしまう事が増える事になります。
営業ががんばって仕事をどんどん工場に入れてくれれば問題ないのですが、
そう簡単にはいきません。
僕は営業ですからそれは保証します（笑）

ではこの余剰生産能力を使って何か競争優位性を確率できないでしょうか？
今回はその辺りを考えてみたいと思います。

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板金ラインの流れ

自動車整備工場の中で板金のラインは生産工場のラインに似ている。
というのも工程3つが完全に分かれ、完全に依存しているからです。

第一の工程は事故などで変形した部分を板金し、傷やヘコミを平らにする。
この工程ではドアやフェンダー、ボンネットやバンパーなど丸ごと交換することもあります。

次に下地を塗ってからボディ色に塗装をします。
乾燥させる必要があるので意外に時間がかかってします。

そして最後に磨きをかけます。
塗ったばかりの塗装の表面は艶が足りません。
コンパウンドで磨きをかけて仕上げます。

その後は洗車をして完成となります。
この順序は入れ替える事は出来ません。
板金しなければ塗装できないし、塗装しなければ磨けません。

板金⇒塗装⇒磨き

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車検のラインでも制約条件を活用する

「車検ライン」でも点検ラインと同じ事をしたらどうなるか検討してみましょう。
点検ラインで行ったようにバッチサイズは1台ずつ、整備、検査ライン、洗車まで一気に行うことにします。
この工場には「車検ライン」の3人の作業員がいますので整備のスピードがバラバラで検査ラインを通す時間がまちまちになるかもしれません。

それによって検査員が何度も段取りを取らなくてはならないかもしれません。
しかし検査員は非ボトルネックですので彼の段取り時間が増えてもスループットに悪影響は及ぼしません。

それどころか従来の「1日バッチサイズ」では3時半に検査ラインに搬入開始という暗黙のルールがありました。
ということは１台目が検査ラインを通っている間、2台目、3台目にはキュータイムが発生していました。

車検整備1台にかかる時間を計ってみなくては分かりませんが、恐らく余剰生産能力が掘り出されあと2台くらい余計に車検整備ができるかもしれません。
もちろん「働」と「動」を分けることを意識しなければなりません。

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自動車整備工場をＴＯＣで改善

TOCを自分の仕事の現場で活かしてみたい
自動車整備工場の制約条件を観察する
二つの記事の中でこの自動車整備工場を簡単に分析してみたわけですが、どう改善していけばいいのか？
もっと具体的に掘り下げてみたいと思います。

まずよく観察してみるとこの工場での1日の仕事量を制約しているものはなんでしょう？
仕事量を制約しているのですから当然スループット（利益）も制約しています。
簡単なことですね。
それは「営業」です。

「点検ライン」も「車検ライン」もその日の仕事は「営業」がとった予約で決まります。
営業は工場の生産能力に照らし合わせ予約を入れていますが、同時にこのスループットを制約している制約条件です。

この工場が営業の思うとおりの生産能力しかないのであれば、これ以上営業が仕事を入れたくても入れられません。
ですから本当の制約条件は工場の生産能力という事でいいでしょう。
制約条件理論、ＴＯＣのスタートラインは「制約条件を見つける」でしたから、ここから始めましょう。

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制約条件を観察する

昨日の記事の続きです。
昨日は自動車整備工場の「点検ライン」について観察してみましたが、
この自動車整備工場にはあとふたつの生産ラインというべき「車検」と「板金」が残っているので
そちらも観察してみる事にします。

「車検ライン」の流れですが、大体「点検ライン」とにています。
ひとつづつ確認して行きます。

• 営業が仕事の予約を取る


• 朝、顧客の車をみんなで引き取りにいく（全てではない。来店する顧客もいる。）


• 検査員が受け入れ検査をする。


• 整備をする。


• 車検の場合部品交換は必ずといっていいほどある。


• 記録簿を書き、作業伝票を事務にまわす。


• 検査ラインを通す


• 検査ラインで不合格の部分を整備しなおす。


• 洗車し、掃除機をかける


• 納車をする


• 新しい車検証の発行（陸運局で行う）を行政書士に外注する


• 請求書、新しい車検証は後日郵送、又は営業が届ける。


• 集金。

車検整備の方が点検整備にくらべ流れが若干複雑になっている。
車検の場合、検査に通るかどうかを検査員が検査を行う。
その上新しい車検証は即日発行されない。
これは地域柄、陸運局までの距離が車で2時間かかってしまう為、
集に一度行政書士がまとめて陸運局に行く事になっている。
これは外注である。

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TOC 制約条件理論を自分の職場に

せっかくＴＯＣ、制約条件理論を勉強したのだから自分の職場で活用したいと思うのが人情というもの。
とはいえ僕の周りには生産工場なんてない。
自分が勤めるのは自動車ディーラー。
ＴＯＣはメーカーのような生産工場でないと実践できないのだろうか？

ちょっと身近な工場をケースにして考えてみたいと思う。

工場と行っても生産工場ではなく、自動車整備工場。
規模でいったらそんなに大きくない。
というより小さな工場だ。

従業員は営業3人、事務員4人、工場のフロント２人に整備の人間９人。
全部で18人、間接部員が多い気がするが実際にある工場なので・・・
この自動車整備工場をケースにＴＯＣをどのように実践させるか考えてみたいと思います。

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企業は一本の鎖のようなもの

企業は一本の鎖に例える事ができる。
各部署が依存しながらひとつの企業というシステムを構成している。
各部署、ワークセンターは鎖の輪ひとつひとつだ。

それでは鎖の強度は何で決まるのだろう。
そう、一番弱い輪だ。
両端を引っ張れば一番弱い輪で切れてしまう。
この一番弱い輪（制約条件）を強くすると次は2番目の輪で切れる。

企業がこの鎖のようなシステムならば、ＴＯＣ、制約条件理論の継続的改善プロセスはとても有効なツールとなる。
しかしこのＴＯＣ、制約条件理論の導入はそう簡単に行かない。
今までのプロセスひとつひとつを振り返ってみよう。

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新しい指標

さて、ここまで順番に「ＴＯＣ、制約条件理論」を勉強してきましたが、
ここで復習してみたいと思います。
まず企業の目標とは何か？という問いにはっきりと答え、
真の生産性とは何か？を考えました。
そして3つの指標を考え出しました。

• スループット


• 在庫（投資）


• 業務費用

「改善」という言葉はどこへ行ってもコスト削減と同義語だと考えられています。
まるでコスト削減が一番の指標であるかのようです。
しかし的外れなコスト削減（非ボトルネックの大バッチサイズなど）は全く意味のないことだと分かりました。

重要なのはスループットこそが一番大事な評価基準だという事に考え方を変えたことです。
次に在庫（投資）、そして業務費用です。

新しい評価基準、指標に考え方を変えたことが始まりでした。

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在庫があるのにどうして製品リードタイムが長いのか？

工場の中を見回してみると材料や、部品、仕掛品の在庫の山がたくさんできています。
それなのに完成品の出荷は納期に間に合わずクレームが殺到しています。

クレームを放って置くわけにはいかないので、
クレームの注文から優先的に作ります。
そのおかげで他の注文が更に遅れ悪循環になってしまいます。

これは結局非ボトルネックが制約条件であるボトルネックの部品を待っている為に起こっていたと考えられます。

製品を完成させたいのにボトルネックの部品がないために他の部品がどんどん在庫になっていく。
そして思うように出荷できずに納期に遅れだす。

これは「制約条件に非ボトルネックを従わせる」ことで解決できるはずです。
それだけでなく、注文をいれた時点で、いつぐらいに出荷できるのか制約条件を基準に予想だって出来るようになります。

ここまできたら次のステップです。
「リードタイムはこれ以上縮まらないのか？」
もっと早く出荷できればクレームもなくなります。
「制約条件を活用」する事によってボトルネックの部品が足りないという事はなくなったはずです。

全ての部品が手元にあるはずです。
仕掛り在庫は組み立てて出荷すればお金になるのですから、早く出荷するのにこしたことはありません。
逆に仕掛り在庫が長く工場の中に止まっているという事はその分お金の流れが滞っているという事ですから、キャッシュフローにもよくありません。

それではリードタイムを短くするにはどうしたらいいでしょう？

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