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TOC 制約条件理論を自分の職場に

せっかくＴＯＣ、制約条件理論を勉強したのだから自分の職場で活用したいと思うのが人情というもの。
とはいえ僕の周りには生産工場なんてない。
自分が勤めるのは自動車ディーラー。
ＴＯＣはメーカーのような生産工場でないと実践できないのだろうか？

ちょっと身近な工場をケースにして考えてみたいと思う。

工場と行っても生産工場ではなく、自動車整備工場。
規模でいったらそんなに大きくない。
というより小さな工場だ。

従業員は営業3人、事務員4人、工場のフロント２人に整備の人間９人。
全部で18人、間接部員が多い気がするが実際にある工場なので・・・
この自動車整備工場をケースにＴＯＣをどのように実践させるか考えてみたいと思います。

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企業は一本の鎖のようなもの

企業は一本の鎖に例える事ができる。
各部署が依存しながらひとつの企業というシステムを構成している。
各部署、ワークセンターは鎖の輪ひとつひとつだ。

それでは鎖の強度は何で決まるのだろう。
そう、一番弱い輪だ。
両端を引っ張れば一番弱い輪で切れてしまう。
この一番弱い輪（制約条件）を強くすると次は2番目の輪で切れる。

企業がこの鎖のようなシステムならば、ＴＯＣ、制約条件理論の継続的改善プロセスはとても有効なツールとなる。
しかしこのＴＯＣ、制約条件理論の導入はそう簡単に行かない。
今までのプロセスひとつひとつを振り返ってみよう。

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新しい指標

さて、ここまで順番に「ＴＯＣ、制約条件理論」を勉強してきましたが、
ここで復習してみたいと思います。
まず企業の目標とは何か？という問いにはっきりと答え、
真の生産性とは何か？を考えました。
そして3つの指標を考え出しました。

• スループット


• 在庫（投資）


• 業務費用

「改善」という言葉はどこへ行ってもコスト削減と同義語だと考えられています。
まるでコスト削減が一番の指標であるかのようです。
しかし的外れなコスト削減（非ボトルネックの大バッチサイズなど）は全く意味のないことだと分かりました。

重要なのはスループットこそが一番大事な評価基準だという事に考え方を変えたことです。
次に在庫（投資）、そして業務費用です。

新しい評価基準、指標に考え方を変えたことが始まりでした。

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在庫があるのにどうして製品リードタイムが長いのか？

工場の中を見回してみると材料や、部品、仕掛品の在庫の山がたくさんできています。
それなのに完成品の出荷は納期に間に合わずクレームが殺到しています。

クレームを放って置くわけにはいかないので、
クレームの注文から優先的に作ります。
そのおかげで他の注文が更に遅れ悪循環になってしまいます。

これは結局非ボトルネックが制約条件であるボトルネックの部品を待っている為に起こっていたと考えられます。

製品を完成させたいのにボトルネックの部品がないために他の部品がどんどん在庫になっていく。
そして思うように出荷できずに納期に遅れだす。

これは「制約条件に非ボトルネックを従わせる」ことで解決できるはずです。
それだけでなく、注文をいれた時点で、いつぐらいに出荷できるのか制約条件を基準に予想だって出来るようになります。

ここまできたら次のステップです。
「リードタイムはこれ以上縮まらないのか？」
もっと早く出荷できればクレームもなくなります。
「制約条件を活用」する事によってボトルネックの部品が足りないという事はなくなったはずです。

全ての部品が手元にあるはずです。
仕掛り在庫は組み立てて出荷すればお金になるのですから、早く出荷するのにこしたことはありません。
逆に仕掛り在庫が長く工場の中に止まっているという事はその分お金の流れが滞っているという事ですから、キャッシュフローにもよくありません。

それではリードタイムを短くするにはどうしたらいいでしょう？

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非ボトルネックのアイドル時間

工場の中の制約条件、ボトルネックを効率よく運営しなければならないのは分かりました。
それではその他のリソース「非ボトルネック」はどうしたらいいのでしょうか？
TOC『Ｔｈｅ　Ｇｏａｌ』を読んで〜依存事象と統計的変動の中で言えば、おじいさんの運転する軽トラック以外の車です。

ここまで読んでいただいた方たちはもうお分かりですよね。
制約条件、ボトルネックに合わせた量の仕事をするという事です。
つまり『制約条件に従う』という事です。

TOC『Ｔｈｅ　Ｇｏａｌ』を読んで〜依存事象と統計的変動〜その3の中で「生産能力の低い順に並べる」と表現しましたが、これで正しいのです。

非ボトルネックではどういう事が起こるのでしょうか？

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