ビジネスにおける本当の効率化とは何か〜TOC・制約条件理論〜

今回TOC(Theory of Constrains)「制約条件理論」というものを学んできました。
基本的には生産管理の為の理論ですが、様々な分野での応用も可能だと思います。
ビジネスマンとして少なからず会計のことを勉強されている方も多いとは思いますが、この「TOC〜制約条件理論」の視点で会計を考えると目からうろこだと思います。
それくらい僕にとってはショックを受けました。

通常企業の目的といえば「利益を上げる事」なわけですが、
そのために何をするのでしょうか？
少ないコストでより多くの利益を上げる。
今までのビジネス・会計の常識ではこう考えるのが普通です。

でもこの「TOC〜制約条件理論」ではスループット会計というものを使います。

「TOC〜制約条件理論」とは何か

スループット会計はまた次の機会に掘り下げるとして、
「TOC〜制約条件理論」とは何なのか？
少し触れてみたいと思います。
まず「制約条件」とは、いわゆるボトルネック、生産性における弱点になる部分です。

例えば自動車製造工場で考えてみます。
自動車1台製造するのにはたくさんの部品が必要です。
エンジン、ミッション、デファレンシャルギア、ドア、ボンネット、ガラス、シート、ホイールなどなど。
製品は数え切れないほどの部品で構成されています。

今回この工場ではエンジンの生産性の効率を上げる為に最新のロボットを配置しました。
そのため人員も削減できコストも下がります。
これによって工場の生産効率は15％アップするといいます。
果たして本当に工場の生産率は15％アップするのでしょうか？

エンジン部門だけ見ると確かにコストも落とせ、効率も上がり工場の利益の為に多大な影響を与えるように見えます。
しかし「制約条件」によって必ずしもそうはならないという事になるのです。
各部品の1日の生産状況を見てみましょう。

この工場における各部品の1日の生産量

エンジン-200

ミッション-300

デファレンシャルギア-150

部品は数限りなく必要ですが、説明のためにこの3つの部品で1台車が出来上がると仮定します。
この工場での1日の自動車の出荷数は何台になるのでしょうか？
答えは簡単ですね。
この工場での1日の生産台数は150台です。
エンジンを200作っても、ミッションを300作っても、デファレンシャルギアが150しか作れないのですから150台しか出荷できませんよね。

この工場ではエンジンやミッションの生産効率をいくら上げても出荷できる自動車の台数はデファレンシャルギアの生産能力「150」に依存している為、生産性は何も上がっていない事になります。
それどころか150以上生産したエンジンやミッションは在庫になってしまうわけです。
在庫や仕掛品も「お金」ですから効率で考えればとても非効率になるわけです。

この工場でのボトルネック「制約条件」はデファレンシャルギアの生産性になります。
「TOC〜制約条件理論」ではボトルネックの生産性をいかに高めるか？がテーマになります。
それ以外の部分最適化は工場の生産性を高めるどころか低下させてしまうのです。
非ボトルネックでは余剰の生産をするくらいなら人が遊んでいても構わないのです。

逆にボトルネックの生産性を上げるためにコストのかかる外注や設備投資をどんどんするべきなのです。
ボトルネック部分では確かにコストがあがり効率が悪くなるのですが、それによって工場全体の出荷数は増え、製品が「お金」に変わり業績はアップします。

通常の会計にとらわれていると、「コスト」が足かせになりなかなかこのような判断が難しくなります。
ここで紹介したのは「TOC〜制約条件理論」のほんの一部です。
こういったビジネス理論は自分の仕事にいくらでも応用できると思います。

いかに参考になるサイトのリンクを貼っておきます。

• スループット計算


• TOC-CCPM


• TOC 制約理論のひろば


• TOC──全体最適による業務改革戦略ガイド

「TOC〜制約条件理論」をもっと詳しく掘り下げたい方には「ザ・ゴール〜企業の究極の目的とは何か」をお勧めします。
「ザ・ゴール〜企業の究極の目的とは何か」は1984年にイスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士によって出版され、全世界で1000万人のビジネスマンが読んだベストセラーです。
小説の形をとっていて物語を読み進めていくと自然と「TOC〜制約条件理論」が理解できるように工夫されています。
日本語晩は2001年にやっと出版されました。